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华米CEO黄汪:创业是长期主义和专业主义的叠加

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“华米的长期主义,就是建立这样的底层研发体系,为未来五年十年打基础。不是因为一年两年能出很多成果,所以才投入”。

9月7日,华米科技创始人、董事长兼CEO黄汪,作为首个做客中国科学技术大学“创新创业大讲堂”的嘉宾,以《华米七年:专业、全球化和长期主义》为主题进行了分享。除了在座的师生之外,也通过网络向全校师生和校友进行了直播。

华米科技创始人、董事长兼CEO黄汪,照片来自科大外联处)

作为物理学系微电子专业9202校友,黄汪也在现场从中国科学技术大学校长、中国科学院院士包信和手中接过聘书,正式担任创新创业学院的首批创新创业导师。

创立于2013年12月的华米科技,也是黄汪创立的第四家公司。作为一个连续创业者,黄汪坦言,如果没有过去三次创业失败经验的积累,可能也没有今天华米科技的成功,包括从一开始就奠定了专业主义、长期主义的理念。

华米科技成立之后,仅用了短短三年的时间,到2017年一季度,就超越Fitbit成为全球智能可穿戴出货量第一名(根据第三方数据机构IDC的统计)。仅小米手环2一款产品的全球累计销量,就超过了3200万台。

截至2019年8月,华米智能设备的全球累计出货量突破了一亿台。除了小米手环之外,根据IDC的统计,今年一季度,华米科技自有品牌AMAZFIT智能手表的出货量,也已经跻身全球前五。目前,在全球超过70个国家和地区都建立了自己的销售网络;自有品牌AMAZFIT智能手表,在西班牙、意大利、印度、印尼等多个国家取得了市场份额第一。

谈到为何能在短时间内实现跨越式增长,在黄汪看来,除了站在智能硬件时代的风口,并且借势小米的品牌和平台势能之外,更重要的,还是经过过去十几年的积累的对技术和商业的理解,带来的专业能力的爆发。

因为华米不仅具备了业界领先的、经过验证的产品定义能力,也就是对全球消费者的消费洞察能力,同时,也具备全球智能硬件公司少有的年出货量千万台量级的供应链管理能力,以及品质控制能力,“到现在为止,全球范围内能够每年卖出3000万台智能硬件、品质保障很好,而且能够及时交付的,都屈指可数。”

而这种专业能力,归根到底又来自于对智能可穿戴行业的专注,以及持续的研发投入和创新能力。以刚刚过去的2020年二季度为例,虽然遭遇新冠疫情的冲击和挑战,华米科技的研发投入仍然同比增长了25%,在营业收入中的占比超过了10%。同时,华米科技还把原来的人工智能实验室,升级成人工智能研究院,并且和中国科学技术大学先进技术研究院、钟南山院士团队以及中国田径协会,建立了三个联合实验室。

黄汪表示,专业不仅是华米科技对待产品、对待服务的态度,更是公司核心价值观的重要组成部分。目前,华米科技确立的核心价值观是“简单、包容、专业、可信赖”,而可信赖也是以专业为基础的。

谈到长期主义,他解释说,华米是非常坚信这种长期的、持续的对研发的投入,才会有更加长期、更加长远的未来,“这远远不是一个做短平快能赚钱、就能持续保持核心竞争力的时代,这是一个坚持长期主义的时代。”

以和钟南山院士团队的合作为例,双方之所以共建腕部智能可穿戴联合实验室,致力于用通过智能可穿戴产品来研究呼吸系统和流行病,不是单纯地为了蹭网红的流量。早在两年多前,双方就开始用可穿戴的设备,对慢阻肺这样一种呼吸系统疾病进行研究。只是今年疫情严重了之后,合作才升级到整个联合实验室的规模。

正是从长期主义的立场出发,华米也始终是把自己定义成一家社会企业,不谋求短期的盈利回报、物质回报,而是以推动人类的健康,推动社会共同发展为己任。在今年新冠疫情期间,华米科技不仅捐助了1150万元的救灾物资和基金,同时,还积极通过健康大数据,对疫情的发展和走势进行预测,希望未来可以帮助更好地建立流行病预测和预警机制。

黄汪最后强调,“创业这件事情,是长期主义和专业主义的叠加。我们每个人创业的开始,都要想到自己的初心是什么。每个人要心怀梦想,放眼全球,要拥抱世界,不能是孤立的、封闭的创业状态。”

附演讲全文:

华米七年专业全球化和长期主义

华米科技创始人、董事长兼CEO 黄汪

尊敬的各位老师,同学和校友们,今天能够来到科大的创新创业大讲堂,感到非常的荣幸,我想结合我们自己创业的经历,以及众多的科大校友在创办华米科技的过程,尤其是过去的七年在华米的创业历程中的一些思考,来跟大家做一个简单的分享。

大家都知道,我是1992年进到科大读书的,物理系的微电子专业,科大是我的娘家人及创业的起点。不久前,华米在合肥举办了首届AI创新大会,有幸请到包校长(中国科学技术大学校长、中国科学院院士包信和)亲临现场。校长在发言中说,科大走出了很多成功的企业和独角兽,相信以后会越来越多,同时他提出,希望校友有机会回到学校帮助人才培养,以便能够走出更多优秀的企业家。我希望通过今天的分享,能够对大家未来的创业有所帮助或者启发。

成功缘于过去的失败和长期探索

1997年我从科大毕业,进入华为工作,待了一年多之后,感觉可能不是我想要的工作环境,又回到了合肥开始创业。我们做过嵌入式LINUX开发板、MP4播放器,还有平板电脑、PDF阅读器和正版电子杂志商城。

从产品形态上和业务形态上,我们做过非常多的探索,但是至今内核本质一点都没变,就是我们一直在做先进的嵌入式系统的研发。我们坚持了20年,一直在做这种先进的嵌入式的研发,从嵌入式操作系统到底层芯片、传感器、低功耗技术和算法。经过20年,我们理解和运用得更加游刃有余了。当然经过几个产业周期的起起伏伏,我们对于商业运行的产业规律的理解更加深刻,也更能够把握商业的变化。

华米科技是我创办的第四家公司,可以说我自己是不折不扣的连续创业者。从今天的结果看,可能大家觉得华米很成功;但如果没有我们团队在创立华米之前的三次创业失败经验的积累,可能就没有华米今天的成功。过去的失败为我们在华米创业过程中,面临关键决策的时候提供了非常多的反面教材,通过对过去失败的反思,让我们几乎做对了未来的每一件事,这样也奠定了华米专业主义、长期主义的理念。

我们今天分享的是华米成立之后的故事,但是,今天我们信奉和采取的每一项行动,都是源自于过去20年我们的创业失败和长期的探索,并不是一开始我们就能做对所有事情。是过去的失败让我们做对了现在的事,甚至可以说没有之前的创业经历可能就没有今天的华米。

2012年到2013年左右的时间,我遇到了创业中最大的挑战,公司经营上遇到了很大的困难,包括我在内的不少高管,那个时候都质押了自己的房子给员工发工资,向银行贷款,给公司增加流动资金。

那个时候比较苦闷,2013年初,我去了美国的拉斯维加斯,不是去赌博,是去看一个全球最大的电子展CES,希望开拓一些视野和思路。那个时候,CES上还没有那么多的中国公司、国内厂商,都是硅谷的前沿科技展示;在这个展会上,我第一次看到了国外厂商展示的智能手表,Pebble,这是一家硅谷的老大,产品价格折合人民币将近一千元。虽然我看到它的做工和功能时,觉得很一般;但是对我有很大的触动,我感觉这个东西肯定会有巨大的市场,和原来的传统消费类的产品都不一样,是一个离人最近的产品,天天都戴在手上,天天都在读取人的步数、心率等一系列的数据。

于是我意识到这可能是一个机会,因为我们团队当时已经积累了十几年在嵌入系统研发方面的经验,怎样做低功耗,怎么做相关的工艺设计,以及怎么定义产品,我们都有了很好的经验积累。我觉得我们完全有能力做出比他们功能更强、质量更好的手表产品。

回来之后经过了和团队的讨论,决定把重点放在智能手表和智能手环产品上;之前在做平板电脑和PDF阅读器,下了很大的决心全部停下来,开始做新的产品。

2013年下半年,我们做出了中国只有两个公司、唯二的、真正批量生产的智能手表Z Watch。正是因为这款产品,在2013年四季度,我遇到了雷军,我们的产品也进入了小米的视野;当时小米正在做手机,做得非常好,想建立一个围绕手机的生态链。我和雷总沟通之后,小米决定投资我们,在2013年12月成立了全新的华米科技,第二个月(2014年1月)拿到了小米和顺为资本的投资。

2014年夏天,我们正式发布了第一个全新的产品,小米手环,不知道在座的同学有没有听说过这个产品,举个手?谢谢。

在国际上,同类产品那个时候卖一千块钱以上,我们把这个价格定到79元,而且用户关心所有的核心功能,比如计步、来电通知、睡眠闹钟等等,一个功能都不少。我们团队通过当时积累了十多年的嵌入式系统研发的技术,把手环的续航做到一个月以上,当时我们竞争对手的续航是多少时间呢?一周的时间,这是碾压式的技术上的胜利。上市之后这个产品快速地引爆市场,我们以为顶多卖一百万台,这真是天大的梦想;结果上市不到一年的时间,这个产品在全球卖了一千万台以上。

2015年夏天的时候,我们推出了自己品牌Amazfit的手环。我记得很清楚,当时是和国民女神高圆圆一起发布这个产品的,这标志着华米开始两条腿走路,一个是帮助小米做一代又一代的智能手环,我们自己也开启了Amazfit自主品牌的产品研发。

2016年,华米在两条产品线上都取得了很重大的突破。在夏天的时候,发布了第二代的小米手环,把OLED显示屏、心率、卡路里等功能加进去之后,也只卖149元人民币,友商是十倍的价格。

这个产品在全球大卖,以至于两年都没有更新产品线。大家想想,一个消费类的电子产品在两年没有更新产品线,是很奇怪的事;但是因为我们技术上的领先、供应链能力的领先,整整两年没有更新,我们仍然卖了3200万台。

这是中国智能硬件历史上前所未有的,到现在也没有被破的纪录,除了我们自己的下一代产品。

从此,我们具备了业界领先的、经过验证的产品定义能力–也就是全球消费者的消费洞察能力,以及全球智能硬件公司少有的年出货量三千万台量级的供应链管理能力和品质控制能力。到现在为止,全球范围内能够每年3000万台的智能硬件,品质保障很好,而且能够及时交付的,都屈指可数。

到了那年的秋天,我们又发布了一个产品叫做Amazfit智能运动手表,这也是我们首次推出自有品牌的智能手表。

时间过得非常快,到了2017年一季度的时候,根据国际上第三方权威机构IDC统计,华米出品的智能可穿戴的出货量,已经超过了美国老牌厂商Fitbit,位居全球第一。大家要知道Fitbit是2007年,在硅谷成立的一家公司,华米是2013年底才成立的,我们后面的爆发性增长一直很快。

这也是我们专业能力的爆发,过去十多年积累的技术和对商业的理解,对产品的定义能力,使得我们在这样短的时间内,能够快速地超越竞争对手。

顺便说一下,在那个之后Fitbit一路走下坡路了,直到2019年11月,被谷歌收购,目前还在收购的审查当中。

做风口上的专业主义者

时间过得很快,公司成立四年之后,2018年春节之前,我们管理层到了纽约,我们正式登陆了美国纽交所,成为了安徽省第一家在美国上市的企业,也是中国智能硬件产业中第一家在美国上市的企业。

2018年还发生了一件大事,我们从研发产品变成了下沉到整个产业链研发芯片,当年9月份发布了“黄山1号”芯片,这也是全球第一颗智能可穿戴的人工智能芯片。目前这个芯片已经用在华米一系列的手环和手表上。

经过了几年的发展,华米在智能硬件方面取得了很大的成功,我们不但有智能手环、手表,还有运动耳机、跑步机、体脂秤、体重秤等一系列智能生态产品。

不过我们的目标不仅在此止步,华米不仅是一家做可穿戴的智能硬件公司,而且对自己的定位是一家基于云的健康服务提供商。去年(2019年)年底,经过了长达一年半的内部讨论和研究,正式发布了公司的新使命叫做“科技连接健康”。

站在2019年的时间节点上,我们并不知道2020年居然有这么大一个(新冠)疫情,我们没有这样的预见性。当时,我们是怎样思考问题的呢?我们的思考是,从2020年开始,整个全球开始了新的十年,整个产业界开始了新的十年;过去的十年甚至更长的时间,是一个移动互联网和智能手机的时代。从2020年开始,新的十年将是什么样的时代,当时我们看是一个万物互联的IoT智能硬件的时代。

在这样的时代里,什么是IoT产业中的皇冠上的明珠?我们认为就是和健康相关的,所以把公司使命定义为“科技连接健康”。谁能想到2020年上半年发生了这样的事情,全球范围的新冠疫情虽然不幸,也恰恰验证了我们的战略选择是正确的。

不管在公司的内部或者说外部,都有人在议论说,华米凭什么在短短的几年时间里,取得那么快的成功?

有很多的议论,有人说华米是站在了风口上,抓住了智能硬件的机会,自从雷军雷总说了“风口上的猪”这个故事之后,就被套用到很多的企业里面,大家都觉得自己是不是也是风口上的猪。

的确,如果没有智能手机行业的大爆发,没有万物互联IoT世界的发展,我觉得智能手表和智能厂商远远不会有今天这样大规模的普及,也很难有成长的土壤。毕竟很多的功能、很多的产品,都是靠大的产业趋势推动的。

也有人说我们是不是在借势小米的平台,你们的成功是不是被小米带飞了?的确,小米的品牌渠道赋能,对华米来说就是飞机从机场起飞,停留到平流层的阶段;小米给我们做了战略投资,给了我们很多支持。小米手环这条产品线的成功,不仅对华米提供了充足的现金流,也客观上锻炼了创业团队打硬仗的能力。通过几年的时间,通过研发、设计、供货小米手环,每年3000万台的供应链的掌控能力、品质能力,以及对消费者的洞察能力,都是在这个过程中建立起来的。

我觉得这些都重要,但是不关键。同样在风口上,为什么很多企业没有取得预期的成功?同样在小米的生态链中有两三百家公司,为什么不是每家企业都能取得这样的成功?为什么在小米这么多的智能硬件产品,像小米手环这样成功的硬件品类也凤毛麟角?这里面肯定有产业规律,有其背后的原因。回头看看,一定是创业团队、这个企业做对了什么。

有人说一个企业成了,一定做对了非常多的事,无数的事做对了,因为但凡这个企业有一个短板,明显的短板,可能企业很快会挂掉,我们知道“木桶理论”。

在我看来,华米内部最看重一点,就是专业两个字。我相信是跟我们科大同学,或者是科大的风气、传统,是一脉相承的。

华米成立以来,一直专注于智能可穿戴。华米没有成立之前,就一直专注在嵌入式系统相关的技术研发。因此,我们会在技术上更专业,而且更懂用户的需求,才能打造出超出用户预期的好产品。

小米手环成为爆品,不仅是因为便宜,在于便宜的同时没有牺牲用户的体验。因为仅在深圳,当年就有好几百家在做手环的公司,最后他们都死掉了。当时做手环的公司甚至售价比79元还便宜,三四十块钱的手环很多,但是他们都是玩具,没法在专业品质和核心的指标上和我们竞争;我们续航一个月的时间,连美国的竞争对手Fitbit也是一周的时间,深圳的很多山寨产品可能就是两三天的时间,甚至是一天都要充一次电。

哪怕到今天,大家看除了小米手环,小米还出了红米手环,可能大都没怎么听说过,小米手环卖到199的时候,它只卖99块钱。但是销量仅有小米手环的几十分之一,就是说每个月只能出十来万台左右,我们每个月出300万台,根本不是一个数量级。大家会看到,同样都是小米品牌旗下,都是小米的渠道,不同的企业产生的效果大大不一样,这里潜藏了很多在技术和产品方面的不同。

华米在很多方面引领了产业创新。对于一个企业来说,在做对了第一步,有了一个爆款产品之后,怎样能够持续地做对事情、怎样持续地保持领先,很重要。早在2017年,我们就做了一款能够测心电图的健康可穿戴产品,而且通过了国家的CFDA的认证;要知道2017年的时候,苹果的手表上还没有ECG心电图功能,他们是2018年秋天才发布的第一代能测ECG心电图的手表(第四代苹果手表)。而且我们的产品功能,通过北大第一医院的临床研究成果验证,PPG和ECG判断人的心脏心律不齐和房颤能力的准确度,分别达到了93.27%和94.76%,PPG和ECG两种能力都非常高,基本上跟专业的医师人工预判的结果是一致的。

在整个产业链的上下游,我们下沉到芯片,推出了“黄山1号”,这颗芯片把刚才说的人工智能的诊断疾病的能力从软件变成了硬件,变成了芯片。

专业不仅是我们对于产品,对待服务的态度,更是已经成为公司核心价值观的重要组成部分。我们在公司上市之后,总结了公司的价值观,花了一年多的时间总结出来核心价值观是“简单、包容、专业、可信赖”;大家会看到“专业”这个词,和“可信赖”这个词是密切相关的,只有专业别人才会信任你,团队和队友才会信任你,所以专业已经占到核心价值观的一半。

从一开始就应该着眼于全球化

第二,我想分享的是全球化。华米虽然是从合肥开始创业的这样一家创业公司,但是从一开始我们着眼点就不仅仅是在合肥,也不仅仅在中国,我们一开始就是放眼全球的。

公司2013年12月成立,仅仅一年之后,2014年国庆节的时候,我跑到美国硅谷招人,那个时候真的是两眼一抹黑,首先找到的是科大的校友,因为在硅谷的校友真的很多。通过校友的介绍,通过很多业内朋友的介绍,在2014年这个时间点上,刚刚创立一年,在硅谷建立了第一支全球顶级水平的工业设计的团队,那个时候为这个团队专门设立了硅谷办公室。

过去的几年,我们除了在硅谷的团队,还包括在温哥华、旧金山湾区,以及在洛杉矶、圣地亚哥等北美的西海岸,建立了研发机构和相关的团队。在硅谷的团队不仅是做工业设计,而且为后来做芯片设计奠定了很好的基础;大家知道,硅谷最广泛的人才都是做芯片的人才。

上市之后,我们最早的创业团队,也变成基于合肥的全球创新中心的一部分。今年6月份,我们刚刚成立了华米人工智能研究院。这个研究院就源于我们三四年前在合肥建立的人工智能实验室。我们人工智能研究院,现在也在面向全球招募人才。目前,美国加州大学欧洲分校的Ramesh Jain教授,已经担任了研究院的首席顾问;他在美国是一位非常著名的科学家,也被誉为“多媒体计算之父”。

说完人才,我们看一下全球化的华米投资。我们先后投资了美国硅谷的SiFive和法国的GreenWaves Technologies两家初创公司。万物互联的时代到来之后,我们在寻找这个时代里最底层的芯片架构,手机时代底层的芯片架构是ARM;再往前面看20年,PC的时代底层的芯片架构是X86,英特尔主导的X86。

我们很早时候开始思考,万物互联的IoT时代,底层的芯片架构是什么?在座的同学如果有做过芯片的,一定知道目前业内一致认同是RISC-V。SiFive和GreenWaves这两家公司,是在全球范围内做RISC-V,或者说是他们在做最底层。最早是加州大学伯克利分校的这些教授和博士生们,创造了RISC-V这样一个开放的架构;SiFive的创始人,也就是这群最早发明这个架构的人之一。所以我们在那个时候开始,很早就投资了他们。我们在这样的一系列的投资里面,跟全球的技术一直保持着领先的状态。

华米上市之后的2018年,我们收购了阿迪达斯集团旗下的PEI核心资产,由此获得了挪威科技大学一整套的专利技术,这些专利是用来预测人的健康状况的一系列的专利以及算法。这些算法现在已经帮助我们在欧美的大保险公司里面,可以预测这些保险公司的用户的寿险出险概率。这些全球化的投资,对于我们华米在产业方面的快速增长也带来了很大的帮助。

接下来看全球化的市场是什么概念。今年上半年,华米在海外的出货量占整体出货量的55.8%,意味着我们的产品有一半以上是卖到全球的,我们的产品已经进入全球超过70个国家和地区。根据IDC的统计,今年一季度,我们Amazfit智能手表已经进入全球前五,其中像印度、印尼、意大利和西班牙这些国家我们市场占有率都是第一的。

创业是长期主义和专业主义的叠加

最后跟大家分享一下,关于长期主义这个词。这个词现在特别火,其实最早这个词是亚马逊的创始人贝佐斯提出来的,后来逐渐地被投资界和企业界追捧。我自己也非常喜欢这个词,倒不是为了赶时髦,因为真的是非常完美地融合了华米过去七年时间的创业进程,以及我们未来十年的理念。

我们第一款智能运动手表从立项到研发18个月,才最终成功,这样的研发并不是短平快的;以前看到很多深圳公司,或者是其他的公司,喜欢短平快的研发。我们恰恰相反,每个重要产品复盘下来,基本上都超过18个月。我们研发一个血氧功能,并不是因为新冠疫情需要,就立刻推出,而是我们花了整整两年的时间,从前期的算法研发,到跟中国的很多大的医院,包括钟南山院士团队一起合作,加上相关的医疗、临床的研发,整整两年的时间,我们才算是推出了血氧检测功能。这些东西都是要团队非常的淡定,坚持长期主义,真正对用户、对自己、对整个产业负责的态度去做事情,而不是短平快地赚钱。

整个华米的创立以来,研发的投入非常大,比如说像整个今年二季度,我们研发投入三个月的时间,投入1亿多人民币,营收占比超过10%,增长非常快,同比增长25%。

我们是非常坚信这种长期的、持续的对研发的投入,才会有更加长期、更加长远的未来,这远远不是一个做短平快能赚钱、就能持续保持核心竞争力的时代,这是一个坚持长期主义的时代。

除了致力于内部的创新之外,华米的人工智能研究院和外部也建立了三个联合实验室,一个可能是大家知道的和中科大先进技术研究院建立了脑机接口的联合实验室,开展侵入式和非侵入式的脑机接口的研究。

我们和钟南山院士团队共建了联合实验室,致力于用腕部的智能可穿戴产品来研究呼吸系统和流行病;大家可能对钟南山院士理解上有一些偏颇,他的专业是呼吸系统疾病的研究,不是病毒学研究,或者其他的研究。但是因为流行病方面跟呼吸系统的关系非常大,大家会看作是一体的。而且我们为什么会和钟南山院士合作?也不是为了蹭网红的流量,我们跟钟南山院士团队的合作,早于两年多前就已经开始了,我们当时跟他们是一起来用可穿戴的设备对慢阻肺这样一种呼吸系统疾病进行研究。只是今年疫情严重了之后,我们和钟南山院士团队的合作,才升级到整个联合实验室的规模。

我们和中国田协建立了田径运动的联合实验室,我们身边越来越多的人在跑马拉松,有人因为各种心脏问题猝死或者送到医院抢救。这样的情况下,除了助力专业训练之外,我们也会研究怎样通过可穿戴来预警这种状况的发生。

华米的长期主义,就是建立这样的底层研发体系,为未来五年十年打基础。不是因为一年两年能出很多成果,所以才投入。从长期主义的立场出发,华米也始终是把自己定义成一家社会企业,不是谋求短期的盈利回报、物质回报,而是以推动人类的健康,推动社会共同发展为己任。

今年2月份,我们本来打算在合肥开全球的年会,无论是海外的团队,还是包括中国区的像北京、深圳、南京、上海这些地方的研发和市场的团队,都会聚在一起。我们预算是花1000万人民币开这个年会。随着新冠疫情的爆发,年会开不成之后,管理层在大年三十大半夜,在微信群里做了决定,把这一千万元全部捐给了抗疫救灾,从全球买了非常多的各种物资,而且直接送到了湖北,以及安徽的很多医院的一线。

而且,除了做这个事之外,我们还用大健康的数据做了流行病预测的模型,这个模型通过中国的数据建立之后,非常成功地预测到了西班牙和意大利两个国家,能提前七天八天的时间预测到峰值什么时候到来,什么时候下降。这个有望帮助在未来有效地建立了流行病预测和预警的机制,这也是华米对疫情控制做的一点点贡献。

创业这件事情,是长期主义和专业主义的叠加。我们每个人创业的开始,都要想到自己的初心是什么。每个人要心怀梦想,放眼全球,要拥抱世界,不能是孤立的,是封闭的创业状态,这是做不好事情的。

再次感谢大家让我有机会在这里跟大家交流,很开心。对于未来我们自己是有非常清醒的认识:虽然已经上市了,但我们还是上市公司里面个头比较小的一家公司,虽然有很多阶段性的成果,但是距离我们真正的实现使命“科技连接健康”,还非常的遥远,还有很多路要走,很多事要做,我们也愿意与更多的科大人,以各种形式合作,一起推动科技和健康发展,一起来让这个世界更加美好,也更加健康,谢谢大家。


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